ABECEDAIRE de la productivité

DÉCISION : ÉVITER LES 10 PIÈGES USUEL

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Cet article fait partie de l’ABÉCÉDAIRE DE LA PRODUCTIVITÉ. Les autres articles sont disponibles ICI.

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Nous prenons tous des décisions tous les jours, et nous voulons savoir quel est le bon choix à faire. Pensez à un choix difficile auquel vous ferez face dans un avenir proche. Il s’agit peut-être d’un choix entre deux carrières, d’habiter à la ville ou à la campagne. Ou il s’agit peut-être de choisir d’avoir ou non des enfants, d’avoir un parent malade qui s’installe chez vous ou non.

Sacrées décisions, hein ?

Car c’est bien ça le cœur du problème : choisir, décider. Comment se fait-il que ce soit si difficile quand les enjeux sont importants?

Comment fonctionne ce processus ? Peut-on mettre en place des méthodes pour bien choisir ?

Toutes ces questions nous allons les aborder, les décortiquer, et y apporter des réponses concrètes.

Mais nous allons surtout voir que depuis 1738 et la réflexion d’un hollandais nommé Daniel Bernoulli, on peut dire avec certitude les bons choix à faire à chaque instant !

Avant de voir ensemble pourquoi cette inestimable compétence n’a rien changé…

ALORS, C’EST QUOI LA FORMULE MAGIQUE POUR DÉCIDER ?

Une décision n’est bonne que lorsqu’elle est prise.

Avant de vous livrer l’équation de Bernoulli sur la prise de décision, (oui c’est une équation !), voici d’autres principes scientifiques :

D’après Daniel Kahneman et son ouvrage Système 1 / Système 2 : Les deux vitesses de la pensée, il convient de faire la part entre l’intuition, ou Système 1 (pensée rapide), et la réflexion, ou Système 2 (pensée lente), les “deux vitesses de la pensée”.

Le Système 1 est automatique. Le Système 2 doit être sollicité. Quand le Système 1 se trouve en difficulté et ne parvient pas à trouver de réponse satisfaisante : il fait appel au Système 2. Le Système 1 a en effet quelques défauts : il comprend mal la logique, a tendance à donner des réponses systématiques et ne peut pas être “débranché”.

Le Système 1 est aussi le siège des conclusions hâtives qui peuvent être rentables si le risque n’est pas élevé. Inutile d’alerter le Système 2 quand l’enjeu n’est pas important. Des évènements récents, le contexte du moment peuvent nous orienter vers une conclusion, qui, bien que hâtive, peut être la bonne.

Mais notre Système 1, qui prend la plupart des décisions, peut se tromper ou nous tromper en influençant notre réflexion : il est victime de très nombreux biais cognitifs :

– L’effet de bonne ou mauvaise « première impression » (le biais cognitif du halo)

– Quand le Système 2 recherche un avis sur une question, le Système 1 en “rajoute” ; par exemple, le fait qu’on aime, ou pas, les produits qu’on analyse.

– L’effet « d’ancrage », l’effet « d’amorçage », l’aversion à la perte.

– Le fait que notre intuition soit totalement déconnectée de la taille de l’échantillon : c’est ainsi que si l’on a envie de jouer au loto car on met en avant les rares gagnants comparés aux millions de perdants anonymes dont on ne parle jamais, ou que les catastrophes nous interpellent car on ne dit jamais à la télévision  « aujourd’hui, pas de tornade ni d’avion qui se soit écrasé »…

Kahneman ne rejette pas l’intuition dans une prise de décision mais il pense qu’il faut impérativement l’associer à une étude statistique. D’après  son collègue Paul Meelh « des règles statistiques simples sont plus fiables que des jugements intuitifs ».

Et il place la gestion de nos émotions et le rapport au temps au cœur de la prise de décision.

Réfléchir, se forcer à prendre des avis extérieurs pour lutter contre notre Système 1.

En résumé, il faut accepter de suivre son intuition et réfléchir si le problème est corsé, en s’entourant d’avis pertinents… Ça semble sain.

OK, MAIS C’EST QUOI LA FORMULE POUR DÉCIDER ?

Patience, voilà Rut Chang, philosophe contemporaine spécialiste de la décision (si ! si ! c’est possible !) qui nous explique que ce qui rend un choix difficile, c’est la façon dont les alternatives sont liées. Avec un choix facile, une alternative est meilleure que l’autre. Avec un choix difficile, une alternative est meilleure de certaines manières, l’autre alternative est meilleure d’autres manières, et aucune n’est meilleure que l’autre globalement.

Même en mettant deux alternatives côte à côte, avec toutes les informations, un choix reste toujours difficile. Les choix difficiles sont difficiles, non pas à cause de nous ni de notre ignorance ; ils sont difficiles car il n’existe pas d’option idéale. 

Le problème survient à cause d’une hypothèse inconsciente que nous faisons à propos de la valeur. Nous pensons inconsciemment que les valeurs ou les « qualités » comme la justice, la beauté, la gentillesse, sont semblables à des quantités scientifiques, comme la longueur, la masse ou le poids.

Prenez n’importe quelle question qui n’implique pas de valeurs, comme savoir laquelle de deux valises est la plus lourde. Il n’y a que trois possibilités. Le poids d’une valise est supérieur, inférieur, ou égal à celui de l’autre valise. Ce n’est pas le cas pour les valeurs. 

Le monde des valeurs  est différent du monde de la science. Nous ne devrions pas partir du principe que le monde du certain, des longueurs et des poids, a la même structure que le monde du ressenti, de ce que nous devrions faire.

Donc si ce qui compte pour nous — la joie d’un enfant, l’amour que vous portez à votre conjoint·e — ne peut pas être représenté par de vrais nombres, alors il n’y a aucune raison de penser qu’en matière de choix, il n’y a que trois possibilités :

Cette alternative est meilleure, pire ou équivalente à l’autre. 

Il nous faut intégrer une nouvelle, une quatrième relation au-delà du bien, moins bien ou équivalent, qui décrive ce qui se passe lors de choix difficiles. Les alternatives sont « sur un pied d’égalité », aucune alternative n’est meilleure que l’autre. Les alternatives sont plutôt sur le même niveau de valeur, dans la même ligue de valeurs, bien qu’elles soient en même temps très différentes en termes de type de valeur. C’est pourquoi le choix est difficile. 

Aie ! Ça se corse !

Ainsi il faudrait quand même faire fi de données pragmatiques dans certains cas. Mais on fait comment alors ?

BON, TU NOUS LA DONNES TA FORMULE !?!

Très bien. Voilà…

Voici ce que Bernoulli avait à dire :

La valeur attendue de n’importe quelle action — à savoir, le bien que l’on peut espérer obtenir — est le produit de deux choses : la probabilité que l’action nous apporte un gain, et la valeur de ce gain à nos yeux. 

D’une certaine façon, ce que Bernoulli explique est que, si l’on peut estimer et multiplier ces deux valeurs, on saura toujours exactement comment se comporter

Problème, nous sommes très mauvais pour estimer ces deux valeurs, et c’est là que nous nous trompons : en estimant les chances de réussite, et en estimant la valeur de leur réussite

ESTIMATION DES CHANCES DE RÉUSSITE :

Si je vous demande s’il y a plus de chiens ou de cochons en laisse en Île de France, vous allez me répondre des chiens. Car vous avez déduit que si les chiens en laisse vous viennent plus rapidement à l’esprit, c’est qu’ils sont plus nombreux. Vous avez raison, ce n’est pas une mauvaise approximation, sauf quand elle ne fonctionne pas. 

Car l’idée selon laquelle la vitesse à laquelle les choses vous viennent à l’esprit est une indication de leur probabilité, peut vous jouer des tours.

Pourquoi quiconque voudrait jouer au Loto? Il y a de nombreuses réponses, mais une des réponses est : On voit beaucoup de gagnants, n’est-ce pas? Quand avez-vous vu pour la dernière fois des interviews complètes de tous ceux qui ont perdu? En vérité, si on demandait aux chaînes de télévision de montrer une interview de 30 secondes de chaque perdant chaque fois qu’elles montrent un gagnant, autrement dit les 100 millions de perdants américains de la dernière loterie, cela demanderait 9 ans et demi de votre temps, simplement pour les entendre dire, “Moi? J’ai perdu”. “Moi? J’ai perdu”. Alors, si vous regardiez 9 ans et demi de télévision — sans dormir, sans pause toilettes — et que vous voyiez perdant après perdant, suivi d’une seule séquence de trente secondes de “Moi, j’ai gagné”, il est très peu probable que vous alliez jouer au Loto

Un autre exemple : imaginez une loterie simple. Il y a 10 tickets en jeu. Neuf tickets ont été vendus à des anonymes. Le dernier ticket coûte 1 euro, et, si vous gagnez, vous remportez 20 euros. Est-ce un bon pari? Et bien, Bernoulli et son équation nous disent que oui : le gain moyen est de 2 euros, c’est une loterie dans laquelle vous devriez investir votre argent. D’ailleurs la plupart des gens disent “Ok, je joue”. 

Voyons maintenant une version légèrement différente de cette loterie : imaginez que les 9 tickets ont tous été achetés par un seul gros type appelé Leroy. Leroy a neuf tickets ; il n’en reste qu’un à vendre. Est-ce que vous le prenez? La plupart des gens ne joueraient pas à cette loterie. Vous pouvez voir que la probabilité de gagner n’a pas changé mais il est maintenant extrêmement facile d’imaginer qui va gagner. On voit bien que Leroy va gagner le lot, n’est-ce pas? Vous ne pouvez pas vous dire, “j’ai autant de chances que tout le monde”, car vous n’avez pas autant de chances de gagner que Leroy. Le fait qu’un seul type possède tous ces tickets change votre décision de jouer ou non, alors que ça ne change rien du tout aux probabilités que VOUS avez de gagner !!

On est donc TRÈS mauvais avec notre système intuitif de pensée rapide pour analyser les chances de réussite. Or, de prime abord, c’est lui qui va s’en occuper et donc nous induire en erreur !

ESTIMATION DE LA VALEUR :

C’est un sacré problème d’estimer la valeur: déterminer ce que vaut quelque chose, à quel point on va l’apprécier, la quantité de plaisir qu’il va nous rapporter. 

Tout entrepreneur expérimenté vous dira que le prix d’un produit, c’est le prix qu’un client est prêt à payer pour le posséder.

Prenons le prix d’un panini-frites avec un soda. Si je vous le vends 25 euros, vous l’achetez ? Non.

En vérité, pour savoir si ce panini-frites vaut 25 euros, il faut vous poser une seule question : Qu’est-ce que je peux faire d’autre avec 25 euros à ce moment-là

Si vous êtes dans le désert et que vous mourrez de faim, ça vaudra le coup ou pas ?

D’un autre côté, si vous êtes dans un pays en voie de développement, où 25 euros peuvent vous obtenir un repas de luxe et une chambre, c’est exorbitant pour un panini-frites. 

Voilà le problème : la plupart d’entre vous comparent le prix de ce panini avec le prix que vous avez l’habitude de payer. Vous l’avez comparé au passé. . Vous vous êtes dit, d’habitude je paye 5 euros, 25 c’est beaucoup trop. 

Cette tendance à comparer au passé fait que nous ne prenons pas toujours les meilleures décisions.

Autre écueil, les comparaisons changent la valeur des choses. Les comparaisons que l’on fait en estimant la valeur, quand on essaye d’estimer à quel point on va apprécier les choses, ne sont pas les mêmes comparaisons que l’on fera quand on les consommera. Ce problème de comparaisons qui changent nous gêne dans nos tentatives pour prendre des décisions rationnelles.

Vous voulez acheter un autoradio. Le vendeur près de chez vous les vend à 200 euros, mais si vous allez à un autre endroit en ville, vous pouvez l’avoir pour 100 euros. Vous irez donc l’acheter là-bas, pourquoi payer 200 euros, si en traversant simplement la ville, nous pouvons l’avoir à moitié prix ?

Imaginons à présent que vous voulez acheter une voiture avec un autoradio, et le vendeur près de chez vous la vend à 31.000. Mais, à l’autre bout de la ville, vous pouvez l’avoir pour 30.900. Est-ce que vous faites le trajet ? Pour économiser 0,003% — les 100 euros. Majoritairement, nous répondrions non. Je ne vais pas traverser  la ville pour économiser 100 euros sur l’achat d’une voiture

Ce genre de comportement rend les économistes fous, et c’est normal. . Ils ne savent pas sur quoi vous avez économisé. Lorsque vous faites des courses, les billets ne se disent pas : “Je suis l’argent économisé sur l’autoradio”, ou “Je suis l’argent économisé sur la voiture”. C’est de l’argent.

Si traverser la ville vaut 100 euros, ça vaut 100 euros, peu importe ce sur quoi vous économisez.

Vous le voyez, c’est un problème de comparaisons changeantes, puisque vous comparez les 100 euros économisés à l’achat effectué, mais quand vous dépenserez cet argent, vous ne ferez plus la comparaison. 

Et le problème, c’est que la valeur détermine ce sur quoi on va se concentrer. Ce que l’on remarque ou pas. Ce que l’on va faire ou pas. Ce qui est important ou pas.

Si notre valeur numéro 1 c’est d’être en sécurité, on saura ou sont les sorties de secours des bâtiments, on aura des masques de rechange. On va éviter les pays à risque.

Si c’est l’aventure, on ne saura même pas ou on sera dans un mois pendant nos vacances !!

COMMENT BIEN DÉCIDER, ALORS?

Décider provient du latin decidere, qui signifie « trancher » et plus anciennement « couper ».

La décision est une « action volontaire de l’esprit ». C’est prendre le risque de faire quelque chose, d’entreprendre une action, en amont de l’agissement en lui-même. Il y a donc bien une notion de pari, d’incertitude.

Vous savez que malgré l’équation de Bernoulli, nous sommes victimes de nos perceptions, nos émotions, notre hâte à tout simplifier.

Maintenant que vous connaissez la formule, vous devez la garder en tête pour éviter les pièges les plus courants. Mais vous devez aussi découvrir…

QUEL GENRE DE DÉCIDEUR VOUS ÊTES ?

Selon Mason et Rowe, et HUNSAKER Philip. L et ALESSANDRA Anthony. J dans The art of managing people,  il existe 4 genres de décideurs :

Le Décisif : un style qui peut utiliser un minimum de données pour arriver à une décision “satisfaisante”. Un Décisif va prendre des décisions rapidement et efficacement, puis passer au sujet suivant. Parfait pour gérer l’urgence. Mais il peut passer à certains moments à côté d’informations importantes ou manquer des opportunités en voulant toujours suivre une direction.

Le Flexible : qui fait appel lui aussi à un minimum d’informations mais est prêt à revenir sur ses décisions si besoin. Si la situation change, si de nouveaux éléments entrent en jeu, le Flexible est prêt à changer de direction, provoquant parfois le fameux effet « girouette ».

Le Hiérarchique : est opposé au Flexible. Le ou la Hiérarchique analyse les données synthétisées avec prudence, récolte beaucoup d’informations et d’avis. Une fois la décision prise, il/elle change difficilement d’avis. Il/elle peut avoir des difficultés à faire des choix rapides en se basant sur peu de données et sont peu à l’aise dans les environnements qui changent souvent, ou dans la rapidité.

L’Intégratif : similaire au hiérarchique, l’Intégratif utilise un maximum de données mais au lieu de se fixer sur la meilleure décision, il/elle engendre plusieurs conclusions possibles. C’est un·e explorateur-trice, attiré·e par de nouvelles possibilités, voire des idées peu conventionnelles. Tout comme les Flexibles, les Intégratifs n’hésitent pas à changer leurs décisions en fonction de nouvelles informations qu’ils/elles reçoivent.

Maintenant que vous les connaissez, quel est le style qui vous ressemble le plus ?

Vous ne vous retrouverez pas complètement dans UN style.

Votre style de décision peut très bien être un mix de plusieurs styles. Par exemple vous pouvez être à 70% Hiérarchique et 30% Flexible.

Votre style n’est pas non plus le même selon si vous êtes dans la sphère publique ou dans la sphère privée. Vous ne décidez pas de la même façon quand vous êtes en face d’un groupe de personnes que quand vous êtes en face du miroir de votre salle de bain.

Connaître votre style de décision est important pour mieux décider. Une fois que vous le connaissez, vous savez sur quelles forces vous pouvez compter et quelles sont vos faiblesses. Mais vous devez tenir compte de l’environnement.

ÉVITEZ LES 10 PIÈGES DE LA DÉCISION :

Bon, nous y voilà. Nous avons récolté plein d’informations, maintenant nous allons nous confronter à leurs manifestations et tenter de trouver des parades. Bien sûr, le plus important est d’identifier le problème, car vous pouvez (devez ?) adapter la solution à votre cas !

10 cas, 10 tentatives de dénouements.

1/ NE PAS PRENDRE ASSEZ DE TEMPS

C’est prendre les décisions trop vite, se laisser influencer par ces moments où l’on est sous le coup de l’émotion, à chaud, quand on est séduit, en confiance, énervé, quand on est sous pression ou que l’on a peur. C’est dans ces moments que l’on peut prendre les pires décisions, car elles sont uniquement issues de la pensée rapide et intuitive et déconnectées de l’aspect « réel ».

Solution :

Analysez, puis donnez-vous si possible un peu de temps avant de trancher.

Ajouter dans l’équation une personne non investie dans le projet concerné est un plus !

2/ ESSAYER DE RÉCOLTER LE PLUS D’INFORMATIONS POSSIBLE

On cherche : on a peur de se tromper. On cherche une forme de contrôle. On est paralysé par l’analyse et on n’arrive pas à se décider. C’est un puits sans fond. Il sera toujours possible d’aller chercher plus d’informations, de lire plus d’études, de demander plus de conseils… Ce n’est pas ce qui nous fera passer à l’action. Ce que l’on cherche en réalité ce n’est pas l’information mais une forme de certitude.

De plus, plus vous aurez de choix, moins la solution vous semblera satisfaisante car vous aurez plus d’éléments de comparaison.

Solution :

The 40-70 rule : Colin Powell l’ancien chef d’Etats Major des armées des Etats Unis l’a utilisé pendant toute sa carrière. Cette technique lui permettait de savoir quand est-ce qu’il n’avait pas assez d’informations pour prendre sa décision et quand est-ce qu’il en avait assez : en dessous de 40%, vous prenez un risque et au-dessus de 70%, vous refusez l’obstacle.

3/ REMETTRE VOS DÉCISIONS AU LENDEMAIN

Attendre demain pour décider n’est pas gratuit et sans conséquence, cela a toujours un coût sur votre futur. C’est le cout d’opportunité.

Le coût d’opportunité c’est le prix que l’on paye en choisissant une option plutôt qu’une autre.

Par exemple :

Vous vouliez investir dans l’immobilier et depuis 2 ans vous procrastinez, vous attendez le « bon plan ». Le coût de cette attente, ce sont les loyers que vous auriez pu encaisser pendant ces 2 ans si vous aviez pris la décision d’investir plus tôt.

Depuis 1 an, vous hésitiez à changer de boulot, à déménager. Ici le coût d’opportunité est un coût moral. Il correspond à toutes ces heures que vous passez à vous sentir malheureux et frustré par votre travail, votre quotidien. Vous auriez pu éviter ce coût en prenant votre décision plus tôt.

Ce comportement contre-productif s’explique de plusieurs façons :

  • On a peur d’échouer ou de réussir et du coup on préfère repousser notre décision et ses conséquences dans le temps. Sauf que repousser une décision est une décision en soi.
  • La décision à laquelle on fait face est difficile. Elle implique un moment désagréable à passer, un moment de réflexion intense, une mobilisation de moyens non souhaitée. C’est le cas des décisions qui prennent beaucoup de paramètres en compte.
  • La décision est ambigüe, alors plutôt que d’éclaircir la situation, on remet la décision au lendemain.

Solution :

Ce que vous vivez aujourd’hui et où vous en êtes à l’instant présent est le produit des décisions que vous avez prises par le passé. Et les décisions que vous prenez aujourd’hui feront ce que vous serez demain. Donc si vous ne prenez pas cette décision aujourd’hui, réfléchissez à l’impact que cela aura sur votre futur.

4/ VOIR LES DÉCISIONS COMME DÉFINITIVES

Les décisions sont angoissantes parce qu’on a souvent tendance à penser qu’elles sont définitives. On les voit un peu comme un vol en aller simple, sans retour possible. Ou avec des conséquences immuables. Or, toute cette pression est inutile parce que la plupart de nos décisions sont rarement irréversibles. On peut toujours les prendre et revenir en arrière si elles ne nous conviennent pas.

Solution :

Mettez sur le papier ce qui se passera VRAIMENT si vous changez d’avis. Par exemple si vous quittez un boulot, Ok, vous n’aurez plus de travail mais allez-vous VRAIMENT être à la rue ? Ne plus pouvoir manger ? Mettez en perspective vos croyances avec la réalité.

5/ PEUR DE L’ÉCHEC

Certaines personnes se retrouvent paralysées par la peur de faire des erreurs, ce qui les empêche de prendre une décision : c’est la kakorrhaphiophobie, la peur de l’échec. (Essayez de le prononcer à voix haute, pour voir…) 

Or l’échec, bien que stigmatisant dans notre société, est INDISPENSABLE pour apprendre, pour progresser. Il faut donc apprendre à le gérer, et l’accepter, lui et le stress qui l’accompagne.

D’autant que la bonne décision n’existe pas forcément !!

Solution :

Ed Batista de Harvard Business Review affirme que « se contenter de sélectionner la “meilleure” option ne garantit pas que les choses vont bien tourner à long terme, tout comme opter pour un choix moins optimal ne nous condamne pas à l’échec ou au malheur. »

Il faut donc accepter, car choisir c’est renoncer, et c’est aussi se tromper. L’erreur permet de recevoir des informations, et de corriger. Plus vous vous trompez TOT dans un projet, mieux ce sera ! Il est rassurant de se tromper au début d’un long projet !!

Et il faut se prémunir des comparaisons, minimiser le poids du regard social en se concentrant sur soi, son parcours et son expérience.

Il peut être intéressant d’envisager un plan B à une décision si cela vous incite à passer à l’action.

6/ LA PEUR DES CONSÉQUENCES

La plus grande difficulté n’est pas tant de prendre des décisions que de les assumer.” Serge Uzzan

Une décision aura forcément des conséquences plus ou moins importantes sur notre vie, notre carrière, mais aussi sur les autres, l’entreprise, le projet sur lequel nous travaillons, etc. Quelle que soit la solution que nous choisissons, celle-ci aura des répercussions sur la suite des événements. Ce sont ces conséquences qui nous effraient, nous paralysent et rendent la prise de décision si difficile.

Solution :

Prenez vos décisions, listez les conséquences et demandez-vous : suis-je prêt à payer ce prix ? Ce prix est-il définitif ? Immuable ? Et une fois décidé·e, acceptez votre choix.

N’ayez pas peur du changement !!

7/ LA NÉCESSITÉ DE CHOISIR

Prendre une décision n’est pas souvent un acte rationnel et logique. Lorsque nous faisons un choix, nous optons généralement pour la solution qui nous paraît la plus sûre, la plus rentable en fonction de nos valeurs et de ce que nous ressentons.

Plusieurs études comme CELLE-CI ont prouvé que les émotions jouent un rôle essentiel dans la prise de décision avec comme critère non pas de la pertinence du choix, mais de la façon dont nous pourrons le justifier socialement !!

C’est énorme !

Ce ressort est souvent activité par le marketing pour créer le besoin.

Solution :

Demandez-vous si vous DEVEZ choisir. Est-ce une décision voulue ou induite, imposée ?

Et si vous devez la prendre, demandez-vous vraiment ce que cela vous apporte.

8/ COMPARER L’INCOMPARABLE

Comme nous l’a démontrée Rut Chang, lorsque nous devons faire un choix, nous comparons des options qui ne sont pas comparables. Si vous hésitez entre deux offres d’emploi, il est facile de comparer les salaires proposés mais beaucoup plus difficile de comparer des éléments qui ne sont pas mesurables : l’épanouissement professionnel, l’environnement de travail, le sens de vos actions…

Solution :

Nous avons tort de penser qu’une option peut être meilleure, pire ou égale à une autre car la vie n’est pas un cours de mathématiques où chaque donnée est quantifiable. Nous devons accepter qu’il n’y a pas de bon choix, parfait, et donc pas de grille de comparaison parfaite et totalement inclusive.

Il faut donc accepter que ce soit un pari.

9/ OUBLIER SON OBJECTIF

A moins d’avoir une boule de cristal, il est difficile, voire impossible, de savoir si la décision que l’on va prendre sera vraiment la bonne. C’est donc à vous de faire en sorte qu’une fois la décision prise, celle-ci apporte les résultats souhaités. Rassembler les conditions, les moyens, l’environnement nécessaire pour favoriser la réussite de notre objectif. Il faut conserver en vue le but à atteindre.

Solution :

La solution est dans l’énoncé. Il ne suffit pas de choisir, après il faut se retrousser les manches, s’impliquer dans votre choix, et entretenir la machine pour faire avancer le projet. Des outils de productivité comme la loi de Pareto, de Parkinson, le Pomodoro, la matrice d’Eisenhower pourront vous être utile.

Le mieux étant toujours de CAPITALISER  SUR VOS FORCES, et pas sur vos faiblesses.

10/ ÊTRE SEUL AU MONDE

Quand on prend une décision on a le choix entre prendre nous-même la décision, en se basant sur nos choix et sur notre expérience.

On affronte alors seul la décision et ses conséquences, n’apprend de ses erreurs.

Deuxième option, c’est de faire appel à un « précurseur », qui est déjà passé sur le chemin que nous empruntons et qui en connait chaque pierre, chaque bifurcation, chaque embuche.

Plutôt que de perdre du temps de vie, de l’énergie, voire de l’argent en enchainant les « mauvaises » décisions, il peut être intéressant de recevoir une expertise qui éclairera nos décisions.

Solution :

Si vous deviez aller faire un tour dans la jungle amazonienne, iriez-vous seul avec une machette ou prendriez-vous un guide ?

Bon… Il peut donc être intéressant de prendre des avis de personnes en qui vous avez confiance, qui font autorité et qui sauront nous conseiller sans imposer. Mais n’oubliez pas que c’est VOUS qui devez choisir !

CONCLUSION :

Savoir prendre de bonnes décisions, c’est pas simple ! Mais les avantages sont nombreux !

Vous gagnez en autonomie : Vous êtes plus à même de faire des choix seul·e·s, de trouver les informations, et d’en assumer les conséquences.

Vous obtenez des résultats plus rapidement : Et comme vous faites de meilleurs choix de façon régulière, vous perdez moins de temps et d’énergie à vous concentrer sur des choses qui ne fonctionnent pas, et vous avancez plus vite dans vos projets.

Vous boostez votre confiance : Vous ne laissez pas le doute vous envahir. Vous savez garder la tête froide, vous savez quelles informations privilégier pour bien décider et quelles informations ignorer. Vous avez aussi confiance en votre capacité à corriger le tir si votre décision s’avère être la mauvaise.

Vous sortez naturellement du lot: Vous élevez naturellement le débat. Les gens sont souvent empêtrés dans leurs choix. Au pire ils prennent leurs décisions sous le coup de l’émotion, ou font un tableau pour et contre mais ne vont jamais vraiment plus loin.

Vous êtes plus facilement un leader, ou un meneur : Vous êtes capable de fixer une ligne directrice claire et de décider des différentes missions à attribuer à chacun. Vous savez aussi faire preuve d’autorité, car vos décisions sont constantes et pleinement assumées. Donc défendables.

C’est donc un avantage significatif et ce quelque soit votre métier, que vous soyez consultant, enseignant, entrepreneur, commercial… c’est une compétence qui fait toute la différence.

Même dans la vie quotidienne.

“Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c’est parce qu’un jour quelqu’un a pris une décision courageuse.” Peter Drucker

La question sur laquelle j’aimerais conclure est la suivante : Si c’est si difficile que ça de prendre la bonne décision, comment a-t-on fait pour envoyer un homme sur la Lune? Parce que je pourrais vous parler pendant deux heures, preuves à l’appui, de l’incapacité des gens à estimer les probabilités et les valeurs. De notre incapacité à nous extirper des biais cognitifs.

La réponse à cette question, je pense, est que nos cerveaux ont été conçus pour un monde bien différent de celui dans lequel nous vivons. Ils étaient conçus pour un monde où les humains étaient des chasseurs-cueilleurs, où les gens vivaient en petits groupes, rencontraient rarement quelqu’un de très différent d’eux-mêmes, avaient des vies assez courtes, sans beaucoup de choix. Un monde où la principale priorité était de manger et se reproduire le jour même, sans se faire bouffer par un prédateur.

Le cadeau de Bernoulli, sa petite formule, nous dit comment nous devrions nous comporter dans un monde que la nature n’a jamais créé pour nous. Voici pourquoi nous avons tant de difficultés à l’utiliser, mais aussi pourquoi il est si important que nous devenions bons, et vite. Nous sommes la seule espèce de cette planète qui n’ait jamais tenu son propre destin entre ses mains. 

Nous n’avons pas de prédateurs, nous sommes les maîtres de notre environnement, les choses qui, habituellement, font disparaître des espèces ne s’appliquent plus à nous. La principale chose qui pourrait nous détruire et nous condamner est nos propres décisions

Si nous ne sommes plus là dans 10 000 ans, ça sera parce que nous n’avons pas su utiliser le cadeau qui nous a été fait par un jeune Hollandais en 1738, car nous avons sous-estimé les probabilités de nos souffrances futures et surestimé la valeur de nos plaisirs présents. 

En attendant, d’ici-là n’oubliez pas, RESTEZ CURIEUX !

Cet article fait partie de l’ABÉCÉDAIRE DE LA PRODUCTIVITÉ. Les autres articles sont disponibles ICI.

2 réflexions au sujet de « DÉCISION : ÉVITER LES 10 PIÈGES USUEL »

  1. Je viens donc d’apprendre que je suis environ 90% Intégrative et 10% Décisive ! 😀
    Merci pour ce bel article qui m’a apporté de nouvelles pistes de réflexion à prendre en compte lors de mes prises de décision.
    Belle continuation à toi !

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